Взаимоотношения внутри коллектива современной гостиницы

23 августа 2010 | 15:42

Взаимоотношения внутри коллектива современной гостиницы Каждая страна, гостиничная фирма ведет по-своему работу с персоналом. Наиболее интересными представляются американская и французская школы обучения гостиничного персонала.

В американской системе воспитания гостиничного персонала отношения между руководством и подчиненными строятся на демократических принципах — подчиненным предоставляются большие возможности и права. В конечном итоге работа персонала с клиентами отеля определяется чувством собственного достоинства и ответственностью за общее дело, общий бизнес. В гостиницах такого типа поощряется самостоятельность и инициативность в решении проблем, умение разрешать порой самые непредсказуемые ситуации.

Французская система обучения отличается большей дистанцией между руководством гостиницы и подчиненным ему персоналом, большим контролем над персоналом отеля, более жесткой кадровой политикой по отношению к сотрудникам гостиницы. Работа сотрудников оценивается по балльной системе, и по итогам работы за месяц (квартал) выплачивается или нет премия. Баллы начисляются не только за саму работу, но и за внешний вид сотрудника, время явки его на работу, прилежание при выполнении поручений и заданий и т. д. Приветствуется строгое исполнение инструкций и распоряжений, поощряются профессиональность и четкость в работе. Сотрудник является частью отлаженного механизма и должен строго следовать своим должностным инструкциям.

Как правило, нельзя четко определить, на какую систему ориентируется тот или другой отель, внутренний маркетинг отеля часто является компиляцией нескольких направлений в работе с персоналом гостиницы.

Маркетинговая политика зависит от многих условий:

географического месторасположения гостиницы, т.е. той страны, где находится это предприятие;
национальных особенностей работающего в отеле персонала, его менталитета, обычаев и т.д.;
правовой и нравственной базы данной страны;
тех целей и задач, которые ставят перед собой владельцы и администрация гостиницы;
состояния рынка труда;
экономической ситуации в данной стране в данное время.

Это лишь часть объективных причин, влияющих на систему управления гостиничным персоналом.

Основными направлениями внутреннего маркетинга являются:

обучение персонала;
развитие в нем ориентации на клиента;
оказание поддержки сотрудникам;
контроль и оценка работы подчиненных.

Для того чтобы вызвать восторг отелем у своих клиентов, руководители должны научить служащих самим искренне восхищаться им. Следует заботиться о своих служащих, развивать в них чувство гордости за свой отель. Это делает их более чуткими к нуждам гостей отеля. С новыми сотрудниками следует провести обзорную вводную экскурсию, рассказать об истории гостиницы (многие гостиницы имеют богатую историю), ее сильных сторонах, о лучших сотрудниках отеля, на которых надо равняться, познакомить с традициями, задачами и концепциями отеля, ознакомить со всеми службами гостиницы и только после этого обучать конкретной специальности.

Служащий любого подразделения должен уметь ответить на любой вопрос гостя относительно работы служб гостиницы, например гостиничного ресторана. В свою очередь, работник ресторана должен иметь представление о работе поэтажных служб.

Руководитель, работающий с персоналом, должен удостовериться в том, что служащие хорошо знакомы со всеми товарами и услугами, которые предоставляет отель.

Большинство программ обучения гостиничных работников за рубежом строится на проведении новых служащих через работу во всех отделах гостиницы. Это дает стажерам понимание важности каждого отдела и необходимости совместной работы для обеспечения качественного обслуживания клиента. Многие управляющие крупнейших гостиничных корпораций начинали свою деятельность в гостинице с должности подносчика багажа или бармена. Пройдя долгий путь от низшей ступени в обслуживании клиентов до руководящих должностей, они приобрели богатый опыт и понимание важности четкой работы всех подразделений отеля. Именно такой руководитель, как правило, имеет большой авторитет в коллективе.

Часто гости спрашивают у сотрудников службы приема о культурных программах, проводимых в киноконцертных залах гостиницы, о шоу в ночном клубе отеля, о блюдах в ресторане гостиницы и т. д. Сотрудники чувствуют себя неуверенно, неловко, если не обладают достаточной информацией об этом. В советские и постсоветские времена считалось большим проступком, если сотрудника в его свободное время видели в ресторане гостиницы или на развлекательных мероприятиях, проводимых там же. Это порой грозило увольнением.

Западные специалисты в области индустрии гостеприимства придерживаются других позиций. Они считают разумным решением обеспечить возможность служащим, чаще контактирующим с клиентами, увидеть культурные программы, проводимые в отеле, пообедать в ресторане, ознакомиться с меню. В некоторых наиболее высококлассных отелях каждому, кто успешно проходит испытательный срок, предлагают остаться на одни сутки в отеле со всеми правами клиента (постояльца) и соответствующими услугами (благами), как-то: проживанием в одно-, двух- или трехместном номере (можно пригласить друзей) плюс утренний «бранч», посещением сауны, дискотеки — и все это бесплатно! Это делается для того, чтобы сотрудник почувствовал себя в роли постояльца, почувствовал свой отель как потребитель. Тем самым служащие при общении с клиентами сами могут рекламировать то или иное мероприятие, помочь в выборе блюд в ресторане отеля. Естественно, такие мероприятия нужно проводить вне рабочего времени и очень продуманно. Необходимо убедить коллектив, что все сотрудники гостиницы являются членами «одной команды». Предоставление качественного обслуживания требует четкой и слаженной работы всей команды сотрудников. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение запросов клиента, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на других. Они плохие члены коллектива, плохие кандидаты для работы в группе.

При нормальной организации работы, в случае если какой-либо служащий ошибется, другие должны исправить его ошибку тотчас, не дожидаясь, когда ее заметит проживающий.

Служащие Reception принимают большую часть просьб приезжающих, передавая их пожелания соответствующему отделу.

Рассмотрим пример: гость звонит администратору и просит принести ему дополнительные полотенца.

Одна реакция администратора: администратор сердится. Заявляет, что это Reception и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, советует гостю позвонить в хозяйственный отдел, и даже не дав номера телефона, вешает трубку.

Гость, полистав некоторое время справочник по гостинице, находит номер телефона хозяйственной службы и получает необходимые ему полотенца.

Итог: затраченное гостем дополнительное время и негативное впечатление об обслуживании в отеле. А ведь известно, что проявлением вежливости и гостеприимства в гостинице является экономия времени клиентов.

Другая реакция администратора: получив информацию о просьбе клиента принести дополнительные полотенца, сам звонит в хозяйственную службу и передает просьбу клиента.

Итог: гость получает необходимое гораздо быстрее и у него создается положительное впечатление о гостиничном сервисе.

Сотрудник, переадресовавший клиента к другому работнику отеля, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу клиента долго невыполненной, а иногда и вовсе невыполненной. Первый служащий, к которому обратился клиент, должен позаботиться о его просьбе и сам передать ее соответствующему подразделению или служащему гостиницы. Такой подход называется соучастием в решении проблемы.

В идеале первый служащий, получивший запрос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается того, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу, а затем проконтролирует ее выполнение, чтобы гость остался доволен. Клиентам отеля не придется в таком случае изучать структуру гостиницы и подолгу искать необходимый номер телефона для получения элементарной услуги. Хорошо работает подразделение, где сотрудники могут заменить друг друга. Служащие, которые видят, что гость в чем-либо нуждается, обслужат его, даже если это не входит в их прямые обязанности.

Применение системы взаимозаменяемости (Polyvalence), иначе говоря «все во всем», приводит к хорошим результатам в работе. Понятно, что горничная не может заменить водителя, швейцар — шеф-повара и т. д. Однако в рамках определенного подразделения или службы этот прием широко практикуется.

Цель процесса ознакомления и ориентации персонала состоит в том, чтобы создать вдохновляющую атмосферу и настрой на работу в коллективе в целом и снизить текучесть кадров.

Один из важных моментов в работе с персоналом — создание условий для более доверительных отношений между руководителями и подчиненными. Если служащим доверяют, они решают проблемы клиентов более эффективно и создают меньшее количество причин для недовольства.

В гостиницах в работе сотрудников иногда возникают ошибки, промахи, но, к сожалению, сотрудник больше думает не о том, как исправить ошибку и угодить гостю, а о том, как скрыть свою оплошность перед непосредственным начальником. Вследствие этого падает уровень сервиса. Если в отеле ошибку постараются скрыть, гость не получит официальных извинений, уедет из отеля недовольный, может быть навсегда…

В отеле с высокой культурой обслуживания во главе стоит задача наилучшим образом обслужить клиента.

Пример: подносчик багажа по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как гость поселился в гостинице. 1-е решение проблемы: носильщик скрыл от непосредственного начальника этот факт. Вполне возможно, что гость не будет жаловаться.

Результат: раздражение клиента, возможно ведущее к отказу от услуг гостиницы, его неблагожелательные отзывы об отеле среди своих коллег, которые могли бы стать гостями этого предприятия. Все это повлияет на доходы гостиницы. Если в отеле такое происходит в нескольких службах, то постепенно репутация гостиницы падает и она несет ощутимые финансовые потери. В этом случае ни о каких постоянных клиентах, приносящих значительные и постоянные прибыли, речи быть не может.

2-е решение проблемы: подносчик багажа сообщил об этом факте своему руководителю. Руководитель лично принес извинения гостю и отметил в банке данных, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания в отеле.

Результат: подносчика багажа беспокоила проблема постояльца, и он хорошо знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице исправить ошибку. Гость покинул гостиницу с хорошими впечатлениями. Возможно, зная свое исключительное положение, в которое он попал в этой гостинице, он еще не раз остановится в ней, став постоянным клиентом.

Сотрудник не должен испытывать страха перед наказанием, а у начальника наказание сотрудника не должно быть самоцелью. У того и другого главной задачей должно быть качественное обслуживание клиента. Ошибки возможны, их надо умело и качественно исправить.

Пример: в связи с большой загруженностью гостиницы номер не был готов к приезду гостя. Ему пришлось некоторое время ожидать в холле гостиницы.

Обычно в таких случаях руководитель службы приема и размещения лично приносит извинения гостю и поручает служащему room-service доставить в номер клиента шампанское, фрукты, другие угощения — все за счет отеля.

Часто просьба клиента сопряжена с какими-либо трудностями и неудобствами при выполнении ее сотрудниками гостиницы. Гостю не интересны долгие рассуждения о том, как трудно будет выполнить его просьбу. Служащих никогда не следует наказывать, если они выходят за рамки должностных инструкций, пытаясь максимально хорошо обслужить гостя. Необходимо, наоборот, поощрять инициативу, способность служащих принимать правильные, неординарные решения. Требуя от служащих строгого соблюдения установленных правил, инструкций, руководитель иногда ограничивает возможности качественного обслуживания клиента. Руководство должно давать служащим полномочия принимать решения, чтобы помочь клиенту справиться с его проблемами.

Нетипичная (нестандартная, неординарная) ситуация — это уникальная просьба, предложение, пожелание клиента, с которыми служащие, как правило, сталкиваются впервые. На вопрос клиента нельзя отвечать прямым отказом. Это индустрия, определяемая словами «Все, что могу, я сделаю», а выражения типа «Это не относится к моим обязанностям» никогда не должны звучать в стенах отеля.

В гостиницах бывают более серьезные ситуации: пожар, затопления, кражи, захват заложников, самоубийства, обмороки и т. д. Служащие должны уметь брать на себя ответственность в таких экстремальных ситуациях.

Руководителю любого уровня необходимо помнить, что служащие наблюдают за его поведением, реакцией на ту или иную ситуацию. От служащего низшего звена нельзя ожидать, чтобы он проявлял заботу о клиенте, если сам руководитель не показывает в этом личного примера.

Управляющий гостиницей за рубежом не увидит для себя ничего унизительного в том, что поможет с багажом клиенту в момент уважительного отсутствия носильщика. Руководитель хозяйственного отдела (зав. секцией) не подорвет своего авторитета перед горничными, если поднимет мусор в коридоре сам, не вызывая специально для этого горничную, которая возможно очень занята подготовкой номеров к большому заезду гостей. Одним из элементов внутреннего маркетинга является контроль и оценка работы подчиненных.

Очевидный факт, что при одинаковой квалификации и должности сотрудники добиваются разных результатов в работе, благодаря своим индивидуальным способностям. В этом случае применяется дифференцированная система оплаты труда. В США, в западноевропейских странах в рамках разряда или должности существует 3 уровня оплаты труда: минимальный, средний и максимальный. Такие системы позволяют осуществлять индивидуальный подход к оплате труда. При этом заработная плата становится действенным стимулом к улучшению результатов работы.

Контроль работы подчиненных происходит постоянно. Руководитель может осуществлять его самостоятельно или с помощью своих ассистентов и помощников. Виды контроля бывают самые разнообразные. Руководитель может проконтролировать приход сотрудников на работу, проконтролировать время, отведенное сотрудникам для принятия пищи, проверить чистоту в индивидуальных шкафчиках в служебной раздевалке, проверить состояние уборочной техники и инвентаря. Этот контроль может быть запланированным или внезапным.

Оценка работы сотрудников происходит по нескольким позициям:

выполнение должностных обязанностей;
отношение к работе: ответственность, инициативность, добросовестность;
дисциплина;
внешний вид.

Чаще всего оценка происходит по трехбалльной системе: отлично, хорошо, неудовлетворительно.

Руководителей подразделений обязывают в конце каждого месяца заполнять бланк с оценкой на каждого сотрудника по 4 пунктам по трехбалльной системе, которые потом сдаются в расчетную часть гостиницы. Каждому баллу соответствует определенный процент премии. Данные бланки с показателями работы влияют на зарплату сотрудников. К заполнению бланка надо подходить объективно. Результаты оценки работы не должны быть тайной для сотрудников. Следует объяснять подчиненным, почему так или иначе была оценена их работа. Подобные объяснения ведут к улучшению результатов работы сотрудников.

Введение систем наград и поощрений за качественное обслуживание клиентов

Эти системы многообразны и различны. Все зависит от материальной базы, возможностей и фантазии руководства отеля. Так, например, поездка старшей горничной или заведующей секцией на обучение профессии за рубеж будет не только им большим подарком, но и станет мощным стимулом в работе всего коллектива. Еще один из стимулов для улучшения качества работы персонала — продвижение по служебной лестнице.

Говоря о поощрениях сотрудников, нельзя не сказать и о наказаниях, нареканиях. Сотрудники должны четко усвоить, что им не позволяется оспаривать какое-либо требование гостя. Они должны немедленно урегулировать этот вопрос или же, если не могут это сделать сами, вызвать своего непосредственного начальника. Во всех, даже небольших, недоразумениях, возникающих между служащими гостиницы и ее гостями, служащий всегда абсолютно не прав, и не только с точки зрения гостя, но и с точки зрения администрации отеля.

Многие управляющие отелей европейского стандарта реагируют на жалобу клиента однозначно — увольнением сотрудника, допустившего ошибку.

Для всех вновь поступающих работников в современных отелях во всем мире существует трехмесячный испытательный срок. Этот срок позволяет понять, пригоден ли человек для работы в том или ином подразделении гостиницы. Нередко и сам работник понимает, что эта работа не для него.

Понятие «услуга»

Услуга — действие, направленное на удовлетворение нужд потребителя. Перечислим некоторые специфические черты, присущие понятию «услуга».

Неосязаемость. В отличие от материальных товаров, услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их не видно и не слышно до момента непосредственного оказания.

Гостиничные работники отдела маркетинга и продаж не могут взять с собой на рынок гостиничный номер, чтобы продемонстрировать «товар» во время продажи. Фактически они продают не сам номер, а только право занять его на определенное время. Когда гость покидает гостиницу, с ним не остается ничего гостиничного, кроме оплаченного счета и, может быть, рекламного проспекта.

Однако это не совсем так: тот, кто пользовался какой-либо услугой, многое удерживает в памяти. Человек уносит с собой воспоминание, которым он может поделиться с другими.

Неотделимость от источника и объекта услуги. Оказание услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она оказывается.

Индустрия гостиничных услуг уникальна тем, что служащие составляют часть продукта (товара). То, как они отвечают по телефону, приветствуют гостя и решают его проблемы — все это способствует тому, будет ли гость удовлетворен предложенными услугами. Комната гостя может быть прекрасно убрана и оборудована, но неряшливый вид и неприветливое лицо встретившейся ему на этаже горничной может испортить общее впечатление гостя и отрицательно повлиять на «услугу» в целом.

Непостоянство качества. Услуги сферы гостеприимства отличаются изменчивостью, т. е. их качество зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях.

Трудно сохранить качество услуги, когда спрос становится повышенным (большие заезды, выезды в гостинице и т. п.).
Многое зависит от состояния оказывающего услугу. Один и тот же человек может прекрасно обслужить гостя сегодня и скверно — завтра. Причины могут быть самыми разными — плохое самочувствие, семейные проблемы.
Неукомплектованность штата.

Несохраняемость. Услуги нельзя складировать. Например, если завод, изготовив партию товара, может продать его сразу, а может продавать постепенно, по мере необходимости, ориентируясь на спрос и цену на этот товар и при этом храня его на складе столько, сколько это будет необходимо и выгодно, то стокомнатный отель, в котором сегодня заполнено только 60 комнат, не может сдать завтра 140 комнат. Эти 40 номеров не могут быть сняты с продажи и положены на полку до лучших времен в ожидании спроса. Не полученный доход от этих 40 номеров утрачен навсегда. Потери от несданных комнат — это невосполнимые потери.

Чтобы восполнить потери от простоя номеров, отели вынуждены брать с гостей плату за бронирование номеров, даже в тех случаях, когда клиент забронировал, но не смог воспользоваться номером.

В гостинице понимают, что если гости не приедут к назначенной дате, то шансы сдать этот номер сразу же очень малы. Для обеспечения стабильного дохода предприятию приходится лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери гостиницы из-за невостребованных номеров компенсировать невозможно.

Учитывая эти четыре специфические черты «товара» индустрии гостеприимства, можно значительно повысить эффективность предоставления гостиничных услуг.

Материализация неосязаемого товара. Для успешной борьбы с конкурентами на современном рынке гостиничных услуг руководству гостиницы необходимо каким-либо способом материализовать свой товар — услуги. Для этого существует достаточно много способов. Разрабатывается фирменное оформление, т. е. визуальный имидж. Фирменно оформляются: здание гостиницы, меню в ресторане и барах, одежда обслуживающего персонала, интерьеры гостиницы, вывески, печатная продукция, всевозможные сувениры и т.д.

Потенциальные клиенты снабжаются материалами, помогающими представить себе предлагаемые услуги, — рекламными плакатами, календарями, буклетами. Проводятся всевозможные экскурсии по гостинице, ознакомление с благодарственными отзывами почетных и известных гостей.

Большое значение имеет оригинальность рекламы. Так, на рекламе одной сети отелей было изображено огромного размера махровое полотенце, высокое качество которого и мягкость поневоле ассоциировалось с уютом и комфортом данных отелей.

Обертки или полиэтиленовые пакетики на стаканах в номерах отеля призваны убедить гостя, что стаканы чисто вымыты.

Бумажная полоска на туалетной бумаге, а также на сантехническом оборудовании свидетельствует о том, что в ванной комнате была произведена тщательная уборка с дезинфекцией.

Уже входя в вестибюль гостиницы, гость должен почувствовать, что здесь он найдет чистоту, комфорт и уют. А приветливый и радушный работник Reception в опрятной фирменной одежде еще больше убедит его в этом.

Необходимо постоянно следить за внешним видом гостиницы. Например, плакаты, продолжающие рекламировать праздничное мероприятие, прошедшее неделю назад, вывески, в которых по вечерам не горят некоторые буквы, вытоптанные газоны около отеля, замусоренная площадка для парковки машин, обслуживающий персонал в неопрятной форменной одежде на рабочем месте, которое давно не убиралось, и многое, многое другое — все это формирует у клиента отрицательное впечатление о том отеле, куда он прибыл. Все эти недостатки наносят предприятию ощутимые убытки.

Форменная одежда, добротная и чистая, тоже играет роль в создании положительного имиджа гостиницы. Работникам Reception лучше всего подойдет форменная одежда строгого консервативного покроя из шерстяной ткани. Для работников низшего звена, занятых физической работой, — удобная рабочая одежда из хлопчатобумажных тканей, добротная удобная обувь.

Руководителям поэтажных служб следует обратить внимание на озеленение помещений, так как это создает хорошее впечатление о гостинице. В крупных отелях озеленением, уходом за растениями занимается специалист. Если объем работы велик, к уходу за растениями после специального обучения привлекаются горничные, а также подсобные рабочие.

Поскольку люди, занятые в обслуживании гостей, сами являются своего рода частью гостиничного продукта, необходимо при приеме на работу вести тщательный отбор. Чтобы поддерживать хорошие отношения между служащими отеля и клиентами, необходим хорошо вышколенный, работоспособный, приветливый персонал. Сотрудники должны быть компетентными, иметь требуемые навыки и знания, обслуживать клиентов предупредительно и аккуратно. Служащие должны понимать гостей отеля, общаться с ними ясно и доходчиво, немедленно реагировать на их просьбы, помогать в решении их проблем. Совершенно недопустимо высокомерное или, наоборот, панибратское отношение к гостю.

Постоянство качества услуг — один из залогов успеха и процветания предприятия. Если во время своего пребывания в отеле гость получил ряд услуг, он должен быть уверен, что в следующий свой приезд качество услуг будет на прежнем уровне. Если, скажем, гость привык к определенному набору продуктов и напитков в мини-баре номера, а в следующий приезд он этого не обнаружит, это будет свидетельствовать о понижении качества обслуживания.

Рассмотрев основные принципы взаимоотношений внутри коллектива современного отеля, становится ясно, что они являются одним из наиболее важных факторов в деле повышения качества услуг в индустрии гостеприимства, а значит являются способом повышения благосостояния сотрудников этой индустрии.

Основным гостиничным продуктом являются номера. На сегодняшний день в международной практике существуют:

suite (многокомнатный номер, свыше трех комнат, с гостевым туалетом);
апартамент (многокомнатный номер с наличием кухонного оборудования или мини-кухней);
studio (номер с одной комнатой площадью свыше 25 кв. м, который позволяет визуально разделить пространство на спальню и гостиную);
номер с кроватью King Size (2×2 м);
люкс (2-комнатный номер).
первой категории (полный санузел);
второй категории (неполный санузел — унитаз, умывальник);
третьей категории (только умывальник).

«Twin» означает, что две кровати размером 1×2 м установлены в номере на расстоянии друг от друга. «Double» — две кровати размером 1×2 м, стоящие рядом.

Сопутствующими гостиничными продуктами являются услуги или товары, необходимые потребителю для использования основного продукта. В высококлассных гостиницах это: телефоны в номерах, рестораны, бары, услуги прачечной и химчистки, услуги парикмахерской, услуги по предоставлению транспорта, туалетные (косметические) принадлежности и т.д.

Дополнительные гостиничные продукты придают основному продукту дополнительную выгоду и помогают отличить данный продукт от продуктов конкурирующих компаний. Дополнительным продуктом в гостинице могут служить: крупный, хорошо оснащенный бизнес-центр; роскошный салон красоты; оздоровительный центр с большим набором услуг; киноконцертный зал; богатая библиотека; смотровая площадка и т.д.

Между сопутствующим и дополнительным продуктом не существует большой разницы. Порой сопутствующий продукт в одной гостинице является дополнительным продуктом в другой.

www.mygel.ru

В начале ↑ «Оглавление»
Позади ← «Работа с постоянными гостями гостиниц и отелей»
Впереди → «Становимся на лыжи»